4th March 2019

Dragă Sandu,

Bucuria mai mare a fost a mea, pentru că m-am putut oferi și ți-am fost de folos ca să îți găsești rolul din care poți să faci mai mult. După cum au înțeles artiștii înaintea inginerilor, odată create operele au viața lor independentă de a artistului. Și eu am înțeles recent că am lucrat de fapt mereu împreună, pentru că am lucrat la aceeași operă care e mai presus decât noi. Faptul că la intervale mai dese sau mai rare ne vedem și vorbim ne ajută să învățăm dar ne ajută și perioadele în care lucrăm singuri sau cu alții. Mă bucur însă că ne vedem și vorbim des pentru că suntem oameni și ne face o mare plăcere și avem ocazia să ne premiem reciproc cu mâncare și băutură.

Și eu cred că impostura este un fenomen important în organizații. Mai mult, eu nu o văd limitată la domeniul managerial ci văd același fenomen și în perspectiva competențelor tehnice sau a coerenței cu valorile și misiunea organizației. Eu le-aș diferenția și numi impostură managerială, impostură tehnică și impostură culturală. Sunt de acord că impostura managerială are potențialul de a afecta major organizația și pare mai importantă decât impostura tehnică. Pentru software îmi vine însă ușor să dau exemplul greșelilor de arhitectură și să te conving că măcar în acest domeniu și impostura tehnică este importantă. În ceea ce privește impostura culturală am o bănuială că ești de acord cu mine și o vei considera comparabilă ca și efecte cu cea managerială.

Vorbind de un fenomen pe care l-am văzut răspândit pe larg atât în organizațiile în care am lucrat direct cât și la clienții cu care am lucrat amandoi, mă întreb însă dacă nu cumva este un fenomen natural. Este impostura o problemă care se poate remedia căutându-i cauza și acționând acolo sau este ceva inevitabil?

În exemplele ipotetice, dar pe care le-am văzut amandoi de mai multe ori, tu ai descris succesiuni de evenimente care duc la impostură. Cred însă că aș putea aminti exemple la fel de ipotetice în care direcția în care s-a făcut transferul nu e de la tehnic spre managerial ci de la managerial spre tehnic sau de la managerial spre cultural. Deși evenimentele descrise sunt în succesiunea corectă am dubii că ordinea lor reprezintă și un lanț de cauzalitate. Cheia ai menționat-o chiar tu: “Nu are la dispoziție foarte mult timp”. Știu din experiența mea că viața se desfășoară în timp real și nu cu mutări succesive, ca un joc de șah. Încrederea așa cum ai descris-o tu pare ca o valoare binară. Eu mă gândesc că încrederea este o valoare vagă, cu o anumită distribuție între 0 și 1. Dacă trebuie să iei o decizie într-un timp limitat, alegi dintre opțiunile pe care le ai chiar dacă nu sunt 1 curat. Iar daca știu că am ales și opțiuni cu încrederea diferită de 1 atunci am dubii că problema încrederii este cauza.

Ca să înțeleg m-am gândit așadar ce înseamnă impostură. Înseamnă că omul nu este într-o poziție compatibilă cu el, de unde întrebarea: cum poți să știi că un om este un impostor? Și această întrebare are de fapt răspuns? Poate că scepticismul are sens nu numai la nivel filozofic ci și la nivel organizațional. Întrebările mi se pare grele, așa că voi reda raționamentul meu pentru a ajuta să învățăm ceva.

Mi se pare clar că oamenii nu își pot da seama singur că sunt impostori, după cum ne-a povestit Socrate despre oamenii din peșteră. Abia când au la ce să se raporteze oamenii au o șansă de a deveni conștienți de locul în care se află. Însă, ca și în povestea lui Socrate, cel care a ieșit afară înțelege și cei rămași în peșteră se tem când îl văd pe el.

De aici pasul următor în știu de la Socrate, dialectica. Poate impostura nu este ceva constant ci apare în timp datorită dezvoltării organizației? Și poate contradicția dintre om și postul ocupat ar fi chiar mecanismul care provoacă ciclul prin care organizațiile trec la nivelul următor. Asta este chiar ironic: tu vrei să mă convingi să scăpăm de impostori și eu răspund că trebuie să producem mai mulți și mai deși. În opinia mea amândouă sunt adevărate. Este un paradox care însă poate fi rezolvat adăugând dimensiunea timp și realizând că nu avem simultan aceeași persoană în ambele situații.

Inspirat de desenul BCG folosit în marketing, am făcut unul cu ciclul de viață al oamenilor în organizație:

2019.03.04_About Change_graph

Un om nou nu știe mare lucru la început dar este o speranță. Are o rată de creștere importantă, dar cauza pentru aceasta nu e din interiorul lui, ci a fost ales astfel. Odată cu acumularea apar rezultatele și devine o vedetă. Unii au capacitate mai mare alții mai mică, iar rata maximă de acumulare a cunoștințelor și cantitatea maximă acumulată diferă de la individ la individ. La fel ca și în primul cadran, dacă valorile ar fi mai mici decât cele acceptabile pentru organizație persoana ar fi înlocuită și uitată. Conform principiului lui Peter, la un moment dat va ajunge în cadranul trei și va deveni un expert. Acesta este un om care știe foarte multe dar nu mai știe pe unde să o ia. Pentru că lumea nu stă pe loc, cunoștințele sunt afectate de inflație. Când toată lumea învață este ca și cum s-ar emite monedă. Așa că expertul va ajunge un dinozaur care, chiar și dacă nu a uitat ce știa, nu mai are aceeași valoare.

Alegând numele pentru cele patru cadrane am realizat că deși am folosit și eu cuvântul încredere referitor la oamenii pe care i-am ales sau menținut, acest cuvânt nu a redat realitatea ci îl foloseam pentru a mă liniști pe mine. Când găsești un om promițător zici că îi acorzi încrederea, însă de fapt îți faci speranțe cu el pentru că ai în sinea ta dubii și aștepți să vezi dacă speranțele vor fi îndeplinite. Dacă omul are capacitate suficientă devine o vedetă și este în poziția în care evident vei investi pentru a duce respectiva persoană la potențialul maxim. În continuare susții că ai încredere, dar este ca și cum aș susține că am încredere că unu plus unu fac doi. Când rata de inovare scade zici că ai încredere pentru că îți convine. Știi că nu mai e la fel, dar e confortabil să speri că situația va dura indefinit și nu vei avea nimic de făcut. Iar când e dinozaur devine o problemă umanitară și spui că e un om de încredere ca o recunoaștere a trecutului și din compasiune, deși în realitate nu ai mai investi în acel om.

Eu mă gândesc că decidentul ia deciziile după cum estimează cunosțințele actuale și evoluția lor pentru fiecare om. Problema încrederii nu este în perspectiva de mai sus o problemă a organizației ci o problemă personală a decidentului. El trebuie să aibă încredere că a luat decizii bune și eul său îl ajută să se simtă bine. Valoarea organizației depinde însă de cunoștințele oamenilor, care depind de deciziile de a fi puși într-un rol sau altul. Ca să ajutăm organizația trebuie să ajutăm decidenții să ia cele mai bune decizii în aceasta privință. Acesta este un proces care include atât măsurarea cunoștințelor și a inovației cât și un model pentru cum să se ia deciziile. Adică ne putem gândi la o metodologie pentru a face conștient și sistematic acest proces.

Și cum rămâne cu impostorul? Cine este impostor în schema de mai sus? Eu zic că expertul este impostorul. El este cel care nu mai știe ce să facă în continuare. Situația lui este confortabilă însă inflația este inevitabilă. Fără să recunoască, organizațiile și decidenții luptă împotriva acestui fenomen angajând oameni noi sau cumpărând alte companii în speranța că vor produce noi vedete. Aceste acțiuni nu fac decât să complice lucrurile, pentru că nu schimbă cu nimic situația în domeniul de care se ocupă expertul. Metodele acestea au părți bune: dau o șansă organizației să găsească noi vedete care să dezvolte domenii care se pot dovedi chiar mai ample decât cel al experților actuali. Și decidenții au de câștigat, pentru că se liniștesc și pot să rămână confortabili.

Există însă metode mai bune? Până la urmă daca vrem o organizație cu o durata de viață indefinită, mai mare decat a oamenilor, poate apariția oamenilor noi este calea. Aparent aceste metode se bazează pe noroc și nu sunt sustenabile. Dar dacă vine o alunecare de teren peste sediu la ce ar ajuta sustenabilitatea? Norocul nu poate fi exclus, iar tema noastră este să ajutăm organizația să îl recunoască și folosească nu să eliminăm impactul său. Așa că eu cred că merită să ne gândim la o metodă mai bună și la aplicarea conștientă și sistematică a ei. Am încredere că se poate face mai mult, iar aici folosesc cuvântul încredere în sensul corect, pentru că nu am nici o dovadă acum.

 

Cu speranță,

Cristi

4th January 2019

Dragă Christian,

 

Mi-a creat o mare bucurie ocazia de a lucra din nou împreună, după mulți ani, și mai ales faptul că subiectul acestui demers este o transformare organizațională. Aceasta este gândită să așeze firma ta, altfel foarte stabilă și solidă, pe poziția care i se potrivește în piață. Ținând seama că este o firmă de produs, bazată pe proprietate intelectuală proprie consistentă și inovativă, i se cuvine, în opinia mea, o poziție mult mai puternică. Nu văd nici o condiționare exterioară care să poată împiedica acest fapt. Mai vreau să notez doar un aspect, de fapt cel mai important: toată discuția are loc din pespectiva asigurării sustenabilității organizației.

Îți multumesc și pentru îndemnul de a consemna în scris această experiență, precum și numeroasele și savuroasele noastre discuții, așa încât rezultatele să poată fi utilizate, fie și ca punct de plecare în analiza performanței organizației sau, poate, ca demers de schimbare organizațională, de toți cei care se află în poziție de decident și cred că li se potrivește ceva din ce scriu.

Situațiile întâlnite de noi pe parcursul derulării inițiativei de schimbare mi-au confirmat, încă o dată, o ipoteză mai veche. Este vorba despre apariția imposturii în organizație. Având în vedere circumstanțele în care aceasta are loc, cred eu, termenul nu are un caracter peiorativ, așa cum s-ar putea bănui. Cel puțin nu în faza inițială. În această etapă, impostura poate fi un rezultat al conjuncturii și nu al intenției.

Să luăm, de exemplu, cazul unei firme de outsourcing tehnologic, cunoscut și ca “lohn”, „body leasing”, “închiriere de forță de muncă”… Sigur că îmi e mai la îndemână, ca și ție, domeniul IT, pe care mi-l face foarte familiar experiența de mai mult de 30 de ani (creare de aplicații, soluții și sisteme IT, management de proiect / program, consultanță de implementare de sisteme integrate, managementul schimbării). Dar aceste lucruri le știi și tu la fel de bine.

În acest caz, modelul de business presupune că activitățile cu valoare adăugată mare, adică cele care generează proprietate intelectuală, se derulează, într-un fel sau altul, de către client. La furnizor ajung rezultatele lor, sub forma de model de soluție, analiză de business, arhitectură funcțională, arhitectură tehnică, specificații de dezvoltare etc. Nivelul activităților cerute furnizorului este cel de dezvoltare: cel mai de jos ca valoare, inclusiv financiară, dar și cel mai comod.  Acesta necesită din partea dezvoltatorilor cunoștințe strict tehnice, la nivelul mediului / mediilor de dezvoltare a soluției (aplicației). Ca urmare, procesul de recrutare din organizație se concentrează pe identificarea și atragerea dezvoltatorilor cu cele mai bune cunoștințe pe tehnologia necesară clientului. Echipa care lucrează pentru acel client are nevoie de o oarecare ghidare. Așa apare în discuție rolul de “team lead”. Evident, îl va ocupa omul cu cele mai solide cunoștințe tehnologice, omul în care managementul organizației are încredere (pe bună dreptate). Aici apare și fractura. Clientul îl vede ca șef de echipă, nu ca îndrumător tehnic al acesteia. Viziunea clientului este, în imensa majoritate a cazurilor, preluată și însușită de furnizor. Însă poziția de șef de echipă nu mai este una tehnică, ci este una managerială. Presupune alte abilități și competențe, bazate pe altă cunoaștere. Implicit, s-a făcut de către managementul organizației transferul de încredere generată de competențe tehnice spre încredere în capacitate managerială (nedovedită).

Suntem în momentul în care se poate produce impostura. Dacă ne uităm cu atenție la modalitatea de recrutare, este foarte puțin probabil, dar nu imposibil, ca respectivul “team lead” să fie un bun șef de echipă – pasiunea lui este îndreptată spre zona tehnică, nu spre cea managerială. Exceptând cazul fericit, care este chiar foarte rar, soluția neintrării în impostură ar fi neacceptare poziției manageriale de către personajul tehnic în cauză. Dar această poziție, la nivelul la care se înțelege de către toți cei în cauză – “team lead”, manageri etc, nu arată de loc greu de acoperit. Și nici nu este în primele momente. Apare acceptarea și, implicit, situația de impostură. O altă cale de a ieși din impostură este recunoașterea situației și decizia de dobândire a competențelor necesare într-o perioadă stabilită.

Simptomele se văd abia în momentul în care este nevoie de o decizie mai grea, mai complexă. Pentru că luarea deciziei este procesul afectat. Și să nu uităm că procesul decizional este cel mai important în orice organizație (sau comunitate), din punct de vedere al sustenabilității. Aici nu există competențele necesare luării deciziei. Bun. Atunci ce o să facă șeful de echipă? Îi este foarte greu să spună că nu e capabil să ia decizia. Ia o decizie în limita competențelor lui. Dacă nu e potrivită, va trebui să o justifice, să o apere, atât înspre colegii de echipă, cât și spre colegii din management. Dacă îl ajută talentul explicativ, ceea ce nu e tocmai rar la nivelul competențelor tehnice pe care le are, am ajuns deja în situația de impostură asumată – el ocupă o poziție pentru care nu are competențele și abilitățile necesare. Mai e cazul să ne întrebăm care va fi calitatea livrării spre client pe termen lung – sustenabilitate – în condițiile în care decizia se ia cum se ia?

Aici am avut o situație de impostură indusă de client și acceptată atât de persoana în cauză, cât și de managementul organizației. Recrutarea s-a făcut pe criterii de competență tehnică pentru o poziție managerială, în final.

Să ne gândim la o firmă a unui antreprenor fără educație în domeniul organizațional, dar care a găsit corect nișa potrivită și organizația este supusă presiunii pieței, unui ritm foarte accelerat de creștere. În cine va avea încredere să ocupe pozițiile de decizie? Experiența spune că în oamenii foarte apropiați – rude, prieteni. Nu are la dispoziție foarte mult timp să construiască organizația pe baze consistente, metodologice. Din nou, procesul de decizie este victima întâmplării, dacă nu se face în această fază tranziția spre un model organizațional adecvat tipului de business.

În acest caz, recrutarea s-a făcut pe criterii de obediență, fără competențe, tot pentru o poziție managerială.

În ambele cazuri de impostură descrise, decidentul a avut de rezolvat problema încrederii.

Sigur, organizațiile evoluează, situația se complică, se amplifică… Se pare că “Principiul lui Peter” este o descriere sintetică foarte bună a cazurilor de impostură, indiferent de modul în care s-au petrecut lucrurile. Despre cum se poate menține o astfel de poziție și ce generează ea la nivel organizațional, în altă scrisoare.

Aștept cu interes reacția ta,

Alexandru

 

/