Dragă Christian,
Mi-a creat o mare bucurie ocazia de a lucra din nou împreună, după mulți ani, și mai ales faptul că subiectul acestui demers este o transformare organizațională. Aceasta este gândită să așeze firma ta, altfel foarte stabilă și solidă, pe poziția care i se potrivește în piață. Ținând seama că este o firmă de produs, bazată pe proprietate intelectuală proprie consistentă și inovativă, i se cuvine, în opinia mea, o poziție mult mai puternică. Nu văd nici o condiționare exterioară care să poată împiedica acest fapt. Mai vreau să notez doar un aspect, de fapt cel mai important: toată discuția are loc din pespectiva asigurării sustenabilității organizației.
Îți multumesc și pentru îndemnul de a consemna în scris această experiență, precum și numeroasele și savuroasele noastre discuții, așa încât rezultatele să poată fi utilizate, fie și ca punct de plecare în analiza performanței organizației sau, poate, ca demers de schimbare organizațională, de toți cei care se află în poziție de decident și cred că li se potrivește ceva din ce scriu.
Situațiile întâlnite de noi pe parcursul derulării inițiativei de schimbare mi-au confirmat, încă o dată, o ipoteză mai veche. Este vorba despre apariția imposturii în organizație. Având în vedere circumstanțele în care aceasta are loc, cred eu, termenul nu are un caracter peiorativ, așa cum s-ar putea bănui. Cel puțin nu în faza inițială. În această etapă, impostura poate fi un rezultat al conjuncturii și nu al intenției.
Să luăm, de exemplu, cazul unei firme de outsourcing tehnologic, cunoscut și ca “lohn”, „body leasing”, “închiriere de forță de muncă”… Sigur că îmi e mai la îndemână, ca și ție, domeniul IT, pe care mi-l face foarte familiar experiența de mai mult de 30 de ani (creare de aplicații, soluții și sisteme IT, management de proiect / program, consultanță de implementare de sisteme integrate, managementul schimbării). Dar aceste lucruri le știi și tu la fel de bine.
În acest caz, modelul de business presupune că activitățile cu valoare adăugată mare, adică cele care generează proprietate intelectuală, se derulează, într-un fel sau altul, de către client. La furnizor ajung rezultatele lor, sub forma de model de soluție, analiză de business, arhitectură funcțională, arhitectură tehnică, specificații de dezvoltare etc. Nivelul activităților cerute furnizorului este cel de dezvoltare: cel mai de jos ca valoare, inclusiv financiară, dar și cel mai comod. Acesta necesită din partea dezvoltatorilor cunoștințe strict tehnice, la nivelul mediului / mediilor de dezvoltare a soluției (aplicației). Ca urmare, procesul de recrutare din organizație se concentrează pe identificarea și atragerea dezvoltatorilor cu cele mai bune cunoștințe pe tehnologia necesară clientului. Echipa care lucrează pentru acel client are nevoie de o oarecare ghidare. Așa apare în discuție rolul de “team lead”. Evident, îl va ocupa omul cu cele mai solide cunoștințe tehnologice, omul în care managementul organizației are încredere (pe bună dreptate). Aici apare și fractura. Clientul îl vede ca șef de echipă, nu ca îndrumător tehnic al acesteia. Viziunea clientului este, în imensa majoritate a cazurilor, preluată și însușită de furnizor. Însă poziția de șef de echipă nu mai este una tehnică, ci este una managerială. Presupune alte abilități și competențe, bazate pe altă cunoaștere. Implicit, s-a făcut de către managementul organizației transferul de încredere generată de competențe tehnice spre încredere în capacitate managerială (nedovedită).
Suntem în momentul în care se poate produce impostura. Dacă ne uităm cu atenție la modalitatea de recrutare, este foarte puțin probabil, dar nu imposibil, ca respectivul “team lead” să fie un bun șef de echipă – pasiunea lui este îndreptată spre zona tehnică, nu spre cea managerială. Exceptând cazul fericit, care este chiar foarte rar, soluția neintrării în impostură ar fi neacceptare poziției manageriale de către personajul tehnic în cauză. Dar această poziție, la nivelul la care se înțelege de către toți cei în cauză – “team lead”, manageri etc, nu arată de loc greu de acoperit. Și nici nu este în primele momente. Apare acceptarea și, implicit, situația de impostură. O altă cale de a ieși din impostură este recunoașterea situației și decizia de dobândire a competențelor necesare într-o perioadă stabilită.
Simptomele se văd abia în momentul în care este nevoie de o decizie mai grea, mai complexă. Pentru că luarea deciziei este procesul afectat. Și să nu uităm că procesul decizional este cel mai important în orice organizație (sau comunitate), din punct de vedere al sustenabilității. Aici nu există competențele necesare luării deciziei. Bun. Atunci ce o să facă șeful de echipă? Îi este foarte greu să spună că nu e capabil să ia decizia. Ia o decizie în limita competențelor lui. Dacă nu e potrivită, va trebui să o justifice, să o apere, atât înspre colegii de echipă, cât și spre colegii din management. Dacă îl ajută talentul explicativ, ceea ce nu e tocmai rar la nivelul competențelor tehnice pe care le are, am ajuns deja în situația de impostură asumată – el ocupă o poziție pentru care nu are competențele și abilitățile necesare. Mai e cazul să ne întrebăm care va fi calitatea livrării spre client pe termen lung – sustenabilitate – în condițiile în care decizia se ia cum se ia?
Aici am avut o situație de impostură indusă de client și acceptată atât de persoana în cauză, cât și de managementul organizației. Recrutarea s-a făcut pe criterii de competență tehnică pentru o poziție managerială, în final.
Să ne gândim la o firmă a unui antreprenor fără educație în domeniul organizațional, dar care a găsit corect nișa potrivită și organizația este supusă presiunii pieței, unui ritm foarte accelerat de creștere. În cine va avea încredere să ocupe pozițiile de decizie? Experiența spune că în oamenii foarte apropiați – rude, prieteni. Nu are la dispoziție foarte mult timp să construiască organizația pe baze consistente, metodologice. Din nou, procesul de decizie este victima întâmplării, dacă nu se face în această fază tranziția spre un model organizațional adecvat tipului de business.
În acest caz, recrutarea s-a făcut pe criterii de obediență, fără competențe, tot pentru o poziție managerială.
În ambele cazuri de impostură descrise, decidentul a avut de rezolvat problema încrederii.
Sigur, organizațiile evoluează, situația se complică, se amplifică… Se pare că “Principiul lui Peter” este o descriere sintetică foarte bună a cazurilor de impostură, indiferent de modul în care s-au petrecut lucrurile. Despre cum se poate menține o astfel de poziție și ce generează ea la nivel organizațional, în altă scrisoare.
Aștept cu interes reacția ta,
Alexandru
