Am întâlnit de (prea) multe ori, în mediul managerial, dar și în cel academic, aproape în exclusivitate, o înțelegere deformată, zic eu, a ceea ce reprezintă comunicarea: ea este văzută ca un scop în sine. La întrebarea „Care este cel mai important proces dintr-o comunitate / organizație?” , am primit sistematic răspunsul: „Comunicarea”.
Din acest motiv cred că este important să clarificăm, fie și superficial, rolul și modalitatea eficientă de realizare a comunicării. Comunicarea este un mijloc, nu un scop. Faptul că atât comunicarea cât și luarea deciziei sunt niște procese, nu înseamnă că sunt de aceeași natură ca activități – ele nu pot fi comparate. Este ca și cum ai încerca să compari rezolvarea unei probleme grele de aritmetică cu o operație simplă, de exemplu împărțirea sau adunarea. Situația pare trivială, dar frecvența cu care am observat-o îmi spune că este departe de a fi așa.
A devenit un loc comun afirmația: „Comunicarea ocupă peste 70% din activitatea unui manager”. Dar care este conținutul pe care managerul îl comunică astfel? Pentru a-l identifica mai concret, vom privi cu atenție problemele pe care le are de rezolvat managerul în activitatea sa curentă. În principal este vorba despre:
- transmiterea de sarcini către echipă
- precizarea / clarificarea contextului în care se cer îndeplinite sarcinile
- monitorizarea progresului activității echipei
- suport către nivelul managerial de mai jos pentru luarea deciziilor
- raportare și propunere de soluții pentru îmbunătățirea activității (sugestii de decizii pentru nivelul managerial de mai sus)
- rezolvarea situațiilor de criză declanșate de apariția unor riscuri (prevăzute sau nu la începutul proiectului).
Numitorul comun al acestor activități este faptul că toate necesită decizii a căror calitate depinde foarte mult de înțelegerea cât mai profundă și completă a contextului în care se derulează activitățile. După cum precizam în articolul „Despre erou și complicitate”, eficiența muncii managerului este afectată major de succesul acțiunilor lui de pregătire a nivelului de competență managerială de mai jos pentru luarea deciziilor (empowerment) și capacitatea lui reală de delegare.
Este foarte important, așadar, cum se poate transmite eficient o descriere adecvată a contextului. În acest punct poate interveni cultura, într-o formă benefică, prin multiplele ei fațete.
Una din posibilități este dată de faptul că prin acumulare culturală (probabil cel mai cuprinzător proces dintre cele pe care le experimentăm), pe parcursul activității educaționale, se creează în mintea noastră o colecție mare de situații complexe, semnificative din punctul de vedere al experienței umane, altfel spus un repertoriu de scenarii majore, din literatură, arte plastice, muzică, științe. Ele sunt direct aplicabile, integral sau parțial – în măsura în care se pot suprapune / mapa pe contextele reale, ca modele de decizie cu rezultat cunoscut sau predictibil.
Este ca și cum ai accesa o culegere de probleme rezolvate: dacă se potrivește enunțul problemei, ai găsit soluția gata construită. Nu mai rămâne decât să o aplici. Economia de efort și timp este considerabilă. O situție similară se întâlnește și în unele sisteme juridice, și anume soluția imediată pe bază de precedent.
Un alt mod în care cultura poate interveni în comunicare, implicit în management, îl reprezintă utilizarea simbolurilor pentru a transmite foarte compact un context complex. În fond, simbolurile nu sunt altceva decât concentratoare excepționale de informație sintetizată, am putea spune chiar de experiență umană.
Voi da două exemple, pentru explicitare. Primul poate să transmită un profil uman foarte bine definit, o biografie chiar, printr-un nume. Voi alege un nume bine cunoscut, din domeniul meu de activitate și anume Steve Jobs. Imediat ce îl auzim ne gândim la viziune, inovație, marketing strategic, consecvență, perseverență etc. Literatura universală, precum și cea științifică sunt pline de astfel de exemple: Keops, Alexandru cel Mare, Aristote, Arhimede, Nero, Francisc de Assissi, Robin Hood, Harpagon, Hamlet, Leonardo da Vinci, Mozart, Balzac, Einstein …
Celălalt exprimă o atitudine , care, din păcate, poate fi definitorie pentru o cultură organizațională chiar: „Merge și așa”. Recunosc că am fost puțin malițios, chiar dacă la modul autocritic. Afirmația conține un context de lipsă de profesionalism, de performanță, lipsă de dorință de calitate, de progres, complacere etc.
Putem observa cu ușurință ce contexte bogate și semnificative se pot transmite instantaneu prin minimum de informație. Și aceasta fără să mai pomenim de metafore, alegorii …
Desigur, pentru ca această informție să poată fi receptată, decodificată, interpretată și utilizată este nevoie ca și destinatarul ei să aibă nivelul de cultură adecvat. Așa că războiul pentru talente nu trebuie să rămână o sintagmă fără utilizare în practică.
În cadrul de activitate care ne interesează în acest articol (managementul) mai intervine și o ipoteză simplificatoare, care poate imbunătăți considerabil facilitarea comunicării: cultura organizațională. Un rol fudamental al acesteia este (în afara misiunii culturii în general – crearea, articularea și corelarea contextelor) generarea contextelor suport (comune organizației) și elaborarea modelului de proces decizional (utilizatorul și beneficiarul contextelor). Efectul limitativ al culturii organizaționale contribuie la reducerea ambiguității în comunicare și la creșterea preciziei (și a eficienței) transferului de cunoaștere.
Disciplina responsabilă de existența și progresul procesului decizional în organizație / comunitate prin evoluția continuă a contextelor suport este managementul schimbării.
Dar, despre acest subiect vom discuta în alte articole.
Autor: Alexandru Tulai, Specialist in Managementul Schimbarii
