This blog is for informational and educational purposes only.

Cluj IT will not be liable for any false, inaccurate, inappropriate or incomplete information presented, as the authors are free to choose their approach and relevant topics, within the general guidelines of the blog. The opinions expressed by the authors and those providing comments are theirs alone, and do not reflect the opinions of Cluj IT.

Certain links in the articles or comments may lead to external websites.­ Cluj IT accepts no liability in respect of materials, products or services available on any external website which is not under the control of Cluj IT.

Despre schimbare, episodul 5: Despre context și modele

by | Apr 13, 2021 | About Change, Blog | 0 comments

Ca decidenți în organizație, interesați major de sustenabilitatea ei, ne place sau nu, în final revenim constant la aceeași problemă – performața sistematică a organizației, dincolo de eventualele conjuncturi social-economice, și modul în care putem să o stimulăm.

Tot analizând diversele situații din companie în care s-a realizat performanță sau, din contră, a devenit clar că există niște factori care favorizează apariția acesteia. Primul ar fi existența persoanelor / persoanei care o pot / poate genera. Al doilea, cel puțin la fel de important ar fi contextul organizațional. Dependența dintre ele este atât de mare că îmi vine greu să le abordez separat. Totuși, de dragul metodei, să le luăm pe rând.

Performerul / talentul.

După ce îl recunoaștem?

Modul în care acesta se manifestă uzual ne îndreptățește să-l considerăm un lider / rezolvitor de probleme. Are, în mod cert, două caracteristici ale acestuia: este capabil să rezolve probleme / situații complicate și este, implicit, un model formator pentru mulți din jurul lui.

În situațiile obișnuite nu îl diferențiem de colegii cu competențe suficient de puternice și motivație bună pentru livrare calitativă. Îl diferențiem în mometul în care se declanșează o criză, mai mare sau mai mică. Această conjunctură apare când cererea de livrare iese din tiparele cunoscute: fie prin natură, fie prin dimensiune, fie prin durata în care trebuie să se încadreze. În primul caz nu se poate identifica o soluție (tehnică), iar în celelalte nu ajunge timpul pentru aplicarea unor soluții cunoscute. Norma utilizată anterior nu mai este de ajuns. Pe scurt, este necesară inovația, spargerea tiparelor folosite până atunci, o cale nouă de soluționare.

Ce face performerul în această situație? În primul rând încearcă să înțeleagă cât mai exact, mai explicit și mai cuprinzător problema. Pentru a reuși să ajungă la acest rezultat își construiește un model explicativ al universului problemei. Modelul este abstract și simplificat, dar suficient de bogat încât să conțină toate caracteristicile esențiale care definesc problema. În cadrul acestui model reproduce problema întâlnită în cazul real. Apoi îi analizează modul de manifestare ca să identifice cauzele ei. Odată identificate aceste cauze, este foarte probabil să reducă problema la una similară deja rezolvată (un alt model utilizat, cunoscut) sau să o spargă într-un un set de probleme cunoscute. În acest mod folosește modelul și modelarea pentru a determina soluția conceptuală care să rezolve sau să evite problema. Capacitatea de modelare este una din cele mai rar întâlnite în practică.

În etapa următoare își definește o metodologie care să-i permită să pună în practică soluția identificată. Adică să definească, să structureze și apoi să execute acea secvență de acțiuni care duce la rezultatul dorit. Urmează apoi iterațiile de aplicare și rafinare a soluției, optimizarea ei. Aceasta, după ce se dovedește corectă și eficientă, intră în repertoriul curent de soluții al performerului, dar și al echipei din care face parte, ducând la îmbogățirea cunoașterii din organizație.

Ce îl mai diferențiază totuși față de ceilalți colegi? Modul în care evaluează și dimensionează realist o situație, o problemă, argumentele pe care le alege în momentul în care ia decizii, precum și capacitatea de a înțelege cât mai exact contextul în care este identificată problema și elementele din context care definesc mai exact problema. El rezolvă imediat o problemă concretă, nu o clasă abstractă de probleme. De aceea, specificitatea problemei este dată de contextul în care se manifestă. Decizia sau deciziile care duc la rezolvarea problemei sunt, de cele mai multe ori, rezultatul sintetic al unui alt context. Eu îl numesc context de formare. Este, de fapt, contextul educațional (de achiziție de cunoaștere) în care se formează viitorul performer. Talentul lui nativ poate fi stimulat să se dezvolte sau poate fi inhibat de acest context. Dacă procesul educațional se derulează pe coordonatele deschiderii spre nou, spre alternative și provocări, ale căutării de explicație pentru fiecare fenomen întâlnit, ale experimentării care să întregească imaginea și să ducă la recunoașterea unui model transferat de educator, ale transparenței în relații și dialog, talentul are toate șansele să se manifeste. Acest lucru se întâmplă doar acolo unde există educatori care inspiră elevii, care sunt ei înșiși modele de atitudine, comportament, decizie. Dacă atmosfera creată este una de conformism, de comoditate, de comportament reactiv, de memorare și reproducere identică a unui set cunoștințe, riscul de inhibare a talentului este mare.

Contextul organizațional.

Din cauză că este locul de manifestare al performerului, îl mai numesc context de livrare (de cunoaștere), deși poate să conțină și context de formare. Conform naturii lui și modului de formare, performerul se va simți foarte confortabil într-un context similar celui în care s-a format.

Observăm că soluția este vizibilă imediat: ce avem de făcut (decidenții) este să creăm în organizație un context cu aceleași, sau cât mai multe, din caracteristicile unui context de formare stimulativ pentru talente. Sigur, crearea acestui context este total dependentă de asumarea de către decidentul principal (de regulă CEO) a rolului de model inspirațional.

Și atunci cum și când căutăm performerii sau viitorii performeri? Îi căutăm permanent, pentru că sustenabilitatea organizației depinde direct de prezența activă a acestora. Cum să nu-i căutăm: la recrutare ne interesează mult mai puțin gradul de cunoaștere și dexteritatea utilizării unor instrumente, fie ele și foarte sofisticate, cît mai ales capacitatea de a înțelege exact o problemă, de a formula o ipoteză care să permită o abordare de succes a ei (model), creativitatea în a identifica modele neobișnuite care să ducă la rezolvare.


Alexandru Tulai

Alexandru Tulai are peste 30 de ani de experiență în domeniul IT și peste 15 ani în cercetare și mediul academic. A coordonat multiple proiecte și a condus implementări de soluții software integrate pentru sprijinirea și dezvoltarea companiilor din diferite sectoare de afaceri, precum și a proiectelor la nivel guvernamental. Alexandru este certificat ca practicant în managementul schimbării de la APMG International, Londra și în prezent este CEO al unei companii axate pe dezvoltare organizaționa și a leadership-ului. El este, de asemenea, un susținător activ și promotor al transferului de tehnologie și inovație, creând în ultimii ani punți importante între mediul academic și cel de business.

Recent Posts

0 Comments