This blog is for informational and educational purposes only.

Cluj IT will not be liable for any false, inaccurate, inappropriate or incomplete information presented, as the authors are free to choose their approach and relevant topics, within the general guidelines of the blog. The opinions expressed by the authors and those providing comments are theirs alone, and do not reflect the opinions of Cluj IT.

Certain links in the articles or comments may lead to external websites.­ Cluj IT accepts no liability in respect of materials, products or services available on any external website which is not under the control of Cluj IT.

Despre schimbare, Episodul 4: Despre „erou” și complicitate

by | Dec 14, 2020 | Blog, Despre Schimbare | 0 comments

Voi aborda în acest articol un subiect foarte frecvent întâlnit în companii, cu mare impact asupra atmosferei din organizație: personajul pe care îl denumesc „erou”. Ciclul de viață al lui are la început un efect pozitiv, un profil crescător, atât în interior cât și în relația cu terții. Această fază are o durată relativ scurtă, dar efectul este prelungit (perioada de palier) prin inerția percepției celor din jur. În perioada lungă de declin apar efecte toxice în organizație. Neclaritatea poziției reale a „eroului”
generează un soi de solidaritate, mai degrabă o complicitate la efortul de menținere a imaginii lui, în speranța (nu întotdeauna falsă) a asocierii unora la gloria veche. Fondul acesta de neclaritate, plin de frustrări și resentimente, este posibil datorită lipsei posibile, a neînțelegerii, a nerespectării și, în final, a neasumării unor valori clare ale firmei, explicitate și exemplificate la fiecare pas de către leadership-ul organizației. Aici putem observa efectul capacității de decizie limitate la nivelul topmanagement-ului. Pentru că promovarea valorilor proprii necesită decizie consistentă și continuă. Este una din componentele complicității top-managementului la slaba competitivitate a companiei.

Ce mi se pare interesant în legătură cu personajul nostru este transformarea pe care o suferă de parcursul evoluției lui în organizație. Pentru mine este un personaj tragic. Ce văd eu că face într-unfinal, este că se închistează în contextul care a dus la crearea imaginii lui, refuzând să mai încerce să progreseze – fie pe direcția curentă, fie schimbând planul și trecând la unul conex, în care poate porni cu toată baza acumulată în timp și valorificând-o în alt mod. Ar avea șanse reale să progreseze
pe o altă linie. În marea majoritate a cazurilor întâlnite, aceste șanse au fost blocate de un orizont profund îngustat. Excepția o constituie cei care nu au puterea să facă această transformare. În opinia mea acestă obtuzitate este rezultatul unei culturi mai mult decât modeste. Tragismul vine din cauză că închistarea duce la înghețare a capacității lui la momentul respectiv în timp, în condițiile în care tot mediul din jur evoluează. Ce-i rămâne de făcut ca să congeleze starea care, crede el, îi conservă
imaginea proprie dorită pe termen cât mai lung? Abuzul aplicat celor din jur și autocompătimirea practicată cu măiestrie, care duce la obținerea compătimirii, a complicității chiar, inclusiv din partea celor abuzați. Primul efect vizibil al acestei situații este incapacitatea „eroului” de a forma alți specialiști. La umbra lui nu crește nimic. Cei capabili pleacă sau se blazează. Cei care rezistă sunt, în cel mai bun caz, niște mediocri.

Cum decurge procesul de formare a „eroului”? Debutează ca o componentă organizațională pozitivă,relativ puternică. Ceea ce se remarcă din start este efortul pe care îl depune pentru el, în primul rând și, în final, pentru organizație. Contextul în care se petrece acest episod este debutul organizației în piață. Este explicabil, din acest motiv, faptul că top managementul, aflat la originea soluției inițiale, nu discerne între volumul de efort depus și valoarea adăugată livrată, adică nu sesizează contribuția
personală reală a acestui personaj la calitatea livrării. Dorința de creștere organizațională a managementului ajunge să proiecteze asupra „eroului”, pe criteriul efortului depus de acesta, o mare parte din rezultatul propriu, pentru susținerea iluziei că organizația se dezvoltă. Motivația managementului este puternică – este vorba de consolidarea imaginii organizației în piață, și nu a unuia sau a câtorva personaje, dar măsurarea reală a rezultatului acestui proces este falsă. Este
vorba de autoliniștirea managementului că există o organizație și că aceasta este performantă.

Poate fi chiar mai complicat, adică valoarea adăugată să fie considerată potrivită sau excedentară, iar peste aceasta se mai adaugă volumul de efort, care este impresionant. La imaginea personajului mai poate contribui și un nivel de maturitate scăzut (în raport cu cel al organizației furnizor) al organizației client, pentru care livrarea totală să fie mai mult decât poate absorbi. În mod firesc, această organizație asociază valoarea adăugată totală primită cu personajul prin care aceasta este transmisă. Este modul în care se „certifică”, evident fals, prin livrare contribuția importantă, pentru momentul în care se află organizația, a acestui personaj la creșterea ei. Acesta este momentul pe care îl preia folclorul de organizație, ca imagine a personajului, devenit astfel „erou”.

Până aici, totul e bine, frumos, util. Dacă organizația are șansa să crească, se schimbă totul în jurul ei. Evident în bine. Ca rezultat, odată cu creșterea organizației se consolidează și poziția „eroului”. Și pe bună dreptate. Este un grad mare de obiectivitate în acest proces. Contribuția „eroului” este reală, chiar dacă dimensional este mult supraestimată. Suntem foarte aproape de răspântia care duce fie la leader-ul real, fie la impostor. Acesta este locul în care se face simțită cel mai bine influența contextului de formare asupra căii alese din cele două posibile, respectiv a viitorului „eroului”.

Ingredientul lipsă din paleta de competențe / abilități a „eroului” este capacitatea de decizie. Este locul unde intervine sistematic top-managementul (capabil de leadership), fără să pară că are vreo contribuție la livrarea totală. În realitate, timpul top-managementului este fragmentat la maximum, cea mai mare parte a activității acestuia fiind formată din zecile / sutele de decizii mici, aproape insesizabile, pe care le ia zilnic și care duc la succes. Pentru a putea genera suita aceasta de decizii
este obligatorie o înțelegere bună, obiectivă și cât mai completă a contextului organizațional intern și extern. Rezultatul este tot o formă de complicitate a top-managementului la crearea unei imaginifalse de organizație puternică, prin contribuția (poate conștientă) la crearea unei situații de impostură.

De ce suportă abuzul și manifestă compătimire marea parte a celor din jur? Să fie oare vorba despre lipsa înțelegerii poziției reale în organizație și a cunoașterii valorii adăugate proprii reale, care duce la o stimă de sine naturală? Oare este vorba despre o stare confuză existentă în organizație, bazată pe ineficiența unui sistem de evaluare obiectivă a competențelor și a calității livrării conform valorilor companiei?

Despre contextul de formare, respectiv de manifestare, bineînțeles în alt articol.

Recent Posts

0 Comments